Temporary Manager · Export Manager · Controllo di gestione

Pensaci due volte prima di lasciare la tua impresa a tuo figlio

Secondo alcune statistiche soltanto il 30% delle aziende familiari superno la seconda generazione, soltanto il 15% va al di là della terza e di queste 10 non crescono e appena 5 si sviluppano determinando così, non solo la perdita di migliaia di posti di lavoro, ma anche la dispersione di know how e competenze manageriali specifiche.

Il tema della successione è molto delicato e dalla sua risoluzione dipende la vita di molte aziende.

 

Il metodo della gara nella successione.

Nel 1996 il signor Kamprad, meglio conosciuto come il signor Ikea, dichiarò che non avrebbe lasciato la sua impresa ai figli. Siamo d’accordo con lui che il fatto di portare un determinato cognome non sia sinonimo di capacità imprenditoriale e continuità; infatti il DNA di un imprenditore di successo è un mix di tenacia, modestia, intuito, propensione al rischio, apertura mentale, culturale e alle esperienze.

Il signor Kamprad ha avuto il coraggio di dire di no all’entrata in azienda dei figli ed è appunto la mancanza di tale coraggio ad innescare i problemi di successione. Spesso l’errore principale dell’imprenditore fondatore è di valutare le capacità imprenditoriali dei figli mettendoli in gara tra loro, giustificando il proprio metodo come garantista di equità, e non lasciare il timone al figlio che più si distingue per capacità imprenditoriali.

 

I conflitti generazionali in azienda: di padre in figlio.

L’imprenditore fondatore deve essere lungimirante, partire per tempo nella scelta del leader futuro, contattando un temporary manager in grado di formarlo managerialmente, fargli fare esperienze lavorative in contesti esterni all’azienda di famiglia, meglio all’estero, e quando ritiene che il giovane sia pronto, farlo entrare in azienda partendo dalla cosiddetta gavetta e al momento opportuno aiutare durante il passaggio del testimone. A questo punto il figlio sarà apprezzato sia dai manager che dai dipendenti, avrà una elevata stima di sé e quindi riuscirà a tener testa al padre e a gestire i propri collaboratori con l´autorevolezza acquisita sul campo e non con il cognome. Ma purtroppo non è sempre così da manuale. Infatti in questo caso il padre percepirà di perdere potere e controllo e si sentirà accantonato, quindi i conflitti padre/figlio aumenteranno e dovrà essere quest’ultimo a coinvolgere di più il genitore in ruoli più consoni alla sua esperienza.

Non sempre il binomio carattere imprenditoriale/preparazione manageriale convive nella stessa persona.

Infatti il figlio potrebbe essere dotato caratterialmente ma non preparato dal punto di vista manageriale. Qui sorgono i guai: il figlio non ascolta i consigli e gli insegnamenti del padre perché ha la presunzione di saperne di più e i collaboratori non lo stimano perché percepiscano la sua mancanza di preparazione e di esperienza. Qui è papabile il rischio di “bruciare” figlio e azienda. L’unica soluzione è affiancare un temporary manager che faccia da tramite tra le due generazioni, ma se questa soluzione dovesse fallire l’unica strada percorribile è l’estromissione del giovane dall’azienda.

Oppure può capitare il caso in cui il ragazzo non abbia il carattere dell’imprenditore e una preparazione consona, si tratta di ragazzi cresciuti con il mito di un padre vincente e di conseguenza hanno voluto entrare subito nell’azienda genitoriale senza aver maturato né l’autorevolezza né l’esperienza necessari, quindi privi di un modello imprenditoriale proprio e non aggiornato ai tempi. Ma se il fondatore non se ne accorge in tempo correndo ai ripari dando la guida a un manager esterno ed estromettendo il figlio dall´azienda, per l’azienda stessa sarebbe un bel guaio.

Infine abbiamo la situazione più delicata e da affrontare con i piedi di piombo: figlio non dotato caratterialmente come imprenditore ma preparato managerialmente. In tale situazione l’unico ruolo in cui il figlio dell´imprenditore può esprimersi al meglio è quello manageriale e forse col tempo verranno fuori le sue doti di imprenditore. Se, però, il figlio non accetta di essere un “semplice” manager allora la soluzione migliore è farlo uscire dall´azienda e sostituirlo con un manager in grado di creare le premesse di una nuova organizzazione portando idee nuove e che aiuti a trovare un degno successore.

Ma in fin dei conti l’esito positivo o negativo del passaggio generazionale è nelle mani dell’imprenditore.

Sì dipende tutto dalla sua visione di impresa: se la vede come una sua creatura che può vivere e prosperare solo grazie alla sua esperienza e alle sue conoscenze, allora per i figli non c’è posto e quindi sarebbe solo frustrante per loro rimanere in quell’azienda, se, invece, ritiene che sia una struttura che deve obbligatoriamente sopravvivergli, forse i figli avranno una chance nella sua determinazione di contattare un temporary manager che lo aiuti in questo momento così delicato della vita della sua azienda.


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